NotitiesOmarm De Chaos
Jan Rotmans
Het boek "Omarm De Chaos" belicht de noodzaak voor burgers om actief mee te denken in maatschappelijke transities, zoals de energietransitie, en pleit voor authentiek leiderschap om deze transities te versnellen. Het bespreekt de uitdagingen van moderne samenlevingen, de rol van de overheid, en hoe crises kansen bieden voor systeemverandering. Wendbaarheid en veerkracht zijn cruciaal voor bedrijven om te overleven in deze dynamische omgeving.
Burgers moeten hierin kunnen meedenken, het moet allemaal niet over hun hoofden heen gaan. Dat gevoel hebben veel mensen nu wel. Dit wordt stelselmatig onderschat door de poldermensen. Zij hebben nog altijd het idee dat ze de controle hebben, maar die hebben ze niet meer. Steeds meer mensen dreigen los te raken van de samenleving en voelen zich onthecht en vervreemd. Dat betreft niet alleen de onderklasse meer, ook een groeiend deel van de middenklasse denkt: jullie in Den Haag zitten er niet voor ons. Maar voor alle transities dus bijvoorbeeld ook voor de energietransitie - geldt dat die alleen lukken als je de mensen meekrijgt. En daar heb je dus authentieke en verbindende leiders voor nodig. In Omarm de chaos onderscheid ik tien transities die nu gaande zijn, en geef ik aan hoe we ze kunnen versnellen. Het gaat om de energie-, grondstoffen-, circulaire, landbouw/voedsel-, ruimtelijke, financiële, onderwijs-, zorg-, sociale en democratische transitie. Die laatste is volgens mij de belangrijkste en noem ik daarom 'de moeder aller transities. Maar juist maar nauwelijks begonnen. We blijven maar top-downplannen over mensen uitstrooien. Om de groeiende zullen burgers veel meer moeonvrede weg te nemen, ten worden meegenomen in de transitieopgaven waar we voor staan. Dat kan door ze erin te kennen en actief bij de besluitvorming te betrekken via burgerberaden, burgerpanels, stadslabs, digitale participatie, etc. Dat is echt noodzakelijk. In de woorden van filosoof Hannah Arendt: de politiek is te belangrijk om aan politici over te laten. 18 Gelukkig zijn er al de nodige experimenten met lokaal zelfbestuur en burgerberaden. Voor het realiseren van dat laatste zet publicist Eva Rovers zich in; zij schreef hierover het boekje Nu is het aan ons. Een burgerberaad is beslist beloftevol en daar moeten we dan ook zeker mee aan de slag, al vormt ook dat niet het antwoord waarmee we alle problemen gaan oplossen. We moeten daar niet te naïef over denken: het is geen panacee, zoals we hebben kunnen zien in landen als Frankrijk. Van veel voorstellen worden de radicale randjes namelijk afgevijld en die moeten dan ook nog door de Tweede Kamer en de Eerste Kamer. Burgerberaden zijn een middel, geen doel. Het is een van de instrumenten, maar er is meer nodig. Het gaat tenslotte om een totale herijking van het democratisch stelsel, inclusief de instituties. Anders worden die burgerberaden vergruisd in het democratisch systeem.
hoe groter de weerstand, hoe dichter we bij de kern van de transitie komen. (Page 43)
Door de richtingloosheid hebben we ook voortdurend haast en komen we onvoldoende tot rust. Wie altijd haast heeft, wordt in de tijd heen en weer geslingerd, en heeft zodoende nooit de kans om iets af te maken. (Page 44)
Note: Rust > afmaken
Daar komt nog eens bij dat wij door voortschrijdende digitalisering anders met de tijd omgaan. We multitasken continu en doen meerdere dingen tegelijk. We delen onze tijd als het ware op in kleine stukjes die voortdurend door elkaar lopen. Wat we doen, heeft daardoor duidelijk begin en eind: we ronden niet echt af, omdat we voortdurend onderbroken worden door nieuwe impulsen die onze aandacht opeisen. Zo krijgen we heel veel prikkels die we onvoldoende kunnen verwerken. Dat kan leiden tot slapeloosheid, burn-out of depressie. Met andere woorden: afbraak. De oplossing hiervoor schuilt in onszelf. We moeten de chaos leren omarmen en zelf weer richting aanbrengen in ons leven en in onze tijdsbesteding. Tijd nemen voor ontspanning. Niet zozeer chronostijd (lineaire kloktijd), maar vooral kaïrostijd, tijd voor reflectie en verdieping. Voor een onrustige geest is dat een serieuze opgave, maar het is wel de kern van de zaak, omdat de systeemcrisis ten diepste in onszelf schuilt. (Page 44)
We zijn slaaf van het systeem geworden en dat is ook logisch, omdat er een eeuwige dualiteit, een haat-liefdeverhouding tussen mensen en systemen is. We hebben die systemen zelf gemaakt en ze hebben ons ook heel lang goed laten functioneren. We hebben echter ook een neiging tot overorganiseren, en de systemen nemen het dan langzamerhand van ons over. Dan komt er een moment dat ze ons in de weg gaan zitten, omdat alles té complex en té bureaucratisch wordt. Op een gegeven moment doorzien we die complexiteit niet meer, zoals we bij de financiële crisis van 2008 hebben meegemaakt. Op dat punt zitten systemen ons niet alleen meer in de weg, maar keren ze zich zelfs tegen ons. (Page 58)
De conclusie is helder: de overheid moet zich opnieuw uitvinden. Het speelveld verandert, de spelregels veranderen en dus moeten de spelers ook veranderen. De snelle en wezenlijke veranderingen in de ving nopen de overheid tot herbezinning op haar eigen rol en werkwijze. Niet meebewegen is geen optie, want dan verliest de overheid aan draagvlak in de samenleving, en komt haar identiteit en legitimatie ter discussie te staan. De overheid moet dit niet zozeer als een bedreiging zien, maar als een mogelijkheid om zich te herijken. Proactief inspelen op deze ingrijpende veranderingen is verstandig, en deels gebeurt dat ook wel, al er zijn grote verschillen tussen gemeenten, provincies, ministeries en waterschappen. De overheid zal op zoek moeten gaan naar nieuwe rollen en werkwijzen, die aansluiting vinden bij de eisen die de moderne samenleving stelt. Per domein en per transitie kan de rol van de overheid verschillen, en variëren van faciliteren tot regisseren, van beschermen tot activeren. (Page 88)
als je inziet en instabiliteit en dus onrust eigen zijn aan de ontwikkeling van systemen zoals onze samenleving, economie en ons mensen zelf, dar kan dat je al een hoop rust geven. systeem, Hoe werken complexe systemen? Elk complex systeem past zich voortdurend aan zijn omgeving aan, gedraagt zich grillig en is maar ten dele voorspelbaar. Een complex systeem bevindt zich meestal in een dynamisch evenwicht: er zijn wel veel mutaties, maar er is sprake van een relatief stabiele structuur en orde. Het systeem ontwikkelt zich in de richting van een bepaalde attractor, een door het systeem gewenste situatie. Na verloop van tijd veranderen er dingen binnen het en er ontstaan nieuwe structuren door emergentie. Maar in de omgeving van het systeem treedt ook verandering op. Dat kan een schok zijn of een langzame ontwikkeling. Daardoor 'verveemdt' het systeem zich langzaam van zijn omgeving, totdat een kritiek punt bereikt wordt, op het grensvlak van twee attractoren. Dit leidt tot een crisis, een relatief korte periode van instabiliteit en chaos. Voor een systeem is een crisis geen probleem maar juist een kans om echt te veranderen. Dan kan een systeem zich reorganiseren en een nieuwe structuur creëren. Het systeem ontwikkelt zich dan in de richting van een nieuwe attractor, op weg naar een nieuw dynamisch evenwicht, met een hogere graad van complexiteit. Er is echter ook een andere mogelijkheid, namelijk dat het systeem zich niet tijdig kan aanpassen en vernieuwen. In dat geval sterft het systeem uiteindelijk af. Wat kun je hier nu van leren? Ten eerste dat een crisis voor een systeem geen probleem maar een kans is. Zonder een crisis kan een systeem niet echt veranderen. Ten tweede dat een systeem zich ofwel tijdig aanpast en daardoor opbloeit, ofwel dat het afsterft. Ten derde dat lange perioden van evenwicht worden afgewisseld door een korte periode van chaos, en tot slot dat actoren kunnen bijdragen aan systeemv...
...erandering door interventies die de structuur veranderen. In tijden van chaos is dit effect het grootst.
Maar als je de wereld of het systeem de schuld geeft, dan leg je het buiten jezelf en ontloop je jouw verantwoordelijkheid. Als je écht wilt veranderen, dan zoek je de verandering in jezelf. Dat dit besef nog lang niet bij iedereen is doorgedrongen (…)
De wendbaarheid van bedrijven maakt dat ze kansrijk zijn om een transitie te overleven. Wanneer ben je wendbaar als bedrijf? Als je eenvoudig georganiseerd bent zonder veel overhead en bureaucratie. Als je een lerende organisatie bent die systematisch vastlegt wat er wordt geleerd en dat ook actief doorvertaalt naar mensen en projecten. Als je verschillende disciplines bij elkaar brengt in een multidisciplinaire projectomgeving. Als je werkt vanuit vertrouwen, medewerkers verantwoordelijkheid geeft en ruimte biedt om zich verder te ontwikkelen. En als je je klanten begrijpt.
Wendbaar zijn is nodig om een transitie te overleven, maar om ook een crisis te overleven is meer nodig. Een bedrijf moet veerkrachtig zijn om de schokken van een crisis op te vangen. Wanneer is een bedrijf veerkrachtig? Als het toekomstgericht werkt en ook continu bezig is met de toekomst, onder meer door het verkennen van mogelijke toekomstpaden via scenario's.