NotitiesEen Levensregel Voor Beginners
Wil Derkse
Dit artikel beschrijft de benedictijnse levensregel voor beginners, waarbij de nadruk ligt op het vinden van een ritme dat past bij de persoonlijke behoeften en het vermogen om te beginnen en te stoppen met taken. Het belang van stilte, reflectie en het vermijden van uitstelgedrag wordt benadrukt, evenals de sociale impact van het werken aan persoonlijke integriteit.
De benedictijnse levensregel: aandachtig luisteren om tot resultaat te komen.
Zoals voor een authentiek leven als jachtluipaard een aantal vitale voorwaarden en functies is vast te stellen (hoge snelheid ontwikkelen, niet bang wegsprinten als je een antilope ziet, enzovoort), zo kun je ook voor een authentiek menselijk leven enkele voor iedereen geldende vitale en spirituele voorwaarden en functies noemen. Heel puntig (en gemakkelijk te onthouden) is dat gedaan door de Canadese filosoof Bernard Lonergan S.J., die voor authentiek menselijk leven vijf 'transcendentale imperatieven' formuleerde, waarbij Benedictus heel instemmend zou hebben geknikt.³ Men hoeft overigens niet te schrikken van deze termen: ze heten 'transcendentaal' omdat ze voor iedereen overal en altijd gelden, en ze heten 'imperatieven' omdat we eraan moeten werken. Het zijn opdrachten - daarom staat er steeds een uitroepteken achter: Be attentive! Let op, wees erbij, luister aandachtig naar wat zich aandient en niet alleen naar wat je uitkomt. Beluister wat de situatie en de ander van je vraagt, zoals een arts met een stethoscoop de ademhaling en de hartslag van een patiënt beluistert wat is er aan de hand? Wat staat me te doen? Be intelligent! Probeer het resultaat van je opletten te lezen (intellectus wordt wel eens in verband gebracht met intus legere: naar binnen lezen), breng er orde en structuur in aan, probeer het te snappen. Be reasonable! Wees verstandig. Weeg de producten van je begrip af, probeer tot een goed oordeel te komen. Verstandig zijn is trouwens iets anders dan intelligent zijn. Het is bijvoorbeeld intelligent om te snappen dat kostenverlaging je bedrijfsresultaat positief kan beïnvloeden. Maar het is verstandig, om niet te zeggen slim, om na goed afwegen in te zien dat kostenverhoging (investeren) binnen een goede strategie je bedrijfsresultaat nog veel positiever (want blijvender) kan beïnvloeden. Be responsible! Wees verantwoordelijk, besef de gradaties in morele kwaliteit van je denken en handelen en wees daarop aanspreekbaar, geef daadwerkelijk antwoord (respond) op wat de situatie en de ander van je vraagt. Be in love! Leg je hart ergens in, geef je jawoord, wees gecommitteerd, probeer van harte respons te geven, wees toegewijd.
In zekere zin zijn trouwens ook aan de 'afgeleide' geloften van kuisheid, armoede en gehoorzaamheid (mits goed verstaan) een plaats te geven in andere vormen van samenleven en samenwerken. De gezinssituatie fleurt er meestal niet van op wanneer de ouders er hele reeksen wisselende intieme contacten op nahouden, wanneer ouders en kinderen elkaar voortdurend het bezit van dingen betwisten (al was het maar de afstandsbediening van de tv), wanneer in de besluitvorming de ouders inconsistent zijn en/of gewiekst tegen elkaar worden uitgespeeld of omzeild. Ook een school of bedrijf vaart er niet wel bij wanneer kliekjes en andere 'stelletjes' hun deelbelangen laten prevaleren, wanneer mensen hun particuliere of groepsclaims leggen op de 'goederen' van de instelling (en daar stiekem een maximum aan persoonlijk profijt uithalen), wanneer besluiten stilletjes of openlijk worden gesaboteerd en ontregeld.
Maar je kunt je oefenen om het optreden van dagdromen en wie heeft ze niet? - beetje bij beetje aan banden te leggen, en gelijkertijd de aandacht als het ware om te keren en weer te richten op waar je mee bezig bent, of degene die je aandacht vraagt. Oefenen in erbij zijn kan geleidelijk vrucht dragen. Als je toch bij dat op het oog saaie college zit, hoewel je liever nog in je lekkere bed was gebleven, kun je net zo goed aandachtig meedoen. Wat met aandacht gedaan wordt, wordt vanzelf al wat minder saai, en wanneer je door je betrokkenheid en de geleidelijk gewekte interesse tot een relevante vraag komt, kan dat de docent en je medestudenten prikkelen tot verhoging van de eigen wakkerheid en aandacht.
In elke context kan wel op enigerlei wijze geoefend worden in het erbij zijn, in de kleine trouw aan wat dit moment van je vergt: een telefoongesprek, je werk als onderhoudsmonteur aan een Boeing 747 van El Al, het bereiden van de maaltijd voor je gezin, je deelname aan de vergadering van de raad van bestuur, het contact met een collega tijdens een receptie, het plakken van een lekke fietsband. Voor al deze zaken geldt: de dingen gedijen bij onze aandacht zelf ook beter. en wij gedijen
Conversatio morum: dagelijks verbetermanagement
Het dagelijkse oefenen om de schijnwerpers van het dagdromen af te richten en te wenden naar de zaak of de persoon die respons van je verwacht, is een voorbeeld van de invulling van de tweede benedictijnse gelofte: die van de conversatio (of conversio) morum, het veranderen van je gewoonten of levensstijl. Het voorbeeld van de leraar die vanuit het besef dat zijn commitment in een diepe crisis verkeert de gewoonte aanneemt om dagelijks een halfuur te studeren en een kwartier aandacht te schenken aan iets moois, illustreerde dit al.
Om eigentijds jargon te gebruiken: het gaat om turn around management, maar dan op een heel bescheiden microniveau, namelijk dat van jezelf. Maar wanneer je daar anderen mee kunt aansteken want men merkt het als de chef opeens wél aandachtig luistert naar inbreng vanaf de werkvloer, neer 1 een van de bouwvakkers wél zijn werkplek netjes achterlaat en de andere niet, enzovoort – dan zal deze benedictijnse aanpak van 'verbetermanagement' op microniveau een gezegendere uitwerking hebben dan wanneer de hele zaak 'op de schop gaat'.
Net als bij de stabilitas gaat het bij de conversatio morum om een dynamische en op positieve groei gerichte levensstijl. Zeker, het kan geen kwaad slechte gewoontes af te leren, maar voorop staat het aanleren van haalbare goede gewoontes. Het gaat om een bescheiden maar vol te houden discipline van het dagelijks luisteren en gehoor geven aan wat er van je gevraagd wordt, om gehoorzaamheid.
Obedientia: aan elkaar gehoor geven Het woord obedientia komt van ob-audire, wat een versterkte vorm van audire (= horen, luisteren) aanduidt. Het gaat, net als eerder bij het ausculta, om een extra goed horen, een heel aandachtig luisteren, ge-hoorzaam zijn. Gehoorzaam zijn, dat klinkt ouderwets, en roept associaties op met knechtende situaties: met het verstand (en zeker het hart) op nul commando's uitvoeren, kadaverdiscipline, de ondergeschikten klein houden, jezelf als ondergeschikte klein maken, despotisme... Deze associaties komen niet zonder reden op, want we kennen genoeg voorbeelden waarin 'gehoorzaamheid' op een of meerdere van deze manieren gestalte kreeg en krijgt: in de gezinssituatie, in de klas, in de kerk, in het klooster, in het bedrijf, in de kamerfractie. Deze en zeker niet benedictijns. Alleen maar uitwendig respons de vrijheid beknottende gehoorzaamheid is zelden een zegen, geven ondertussen inwendig mopperend - omdat de autoriteit dat beveelt, dat is niet van harte respons geven en in vrijheid je verantwoordelijkheid nemen. Een dergelijke vorm groei, door Lonergan zo mooi in kaart gebracht. Ook de obedientia is een dynamische en op groei gerichte gelofte. Het gaat om het horen van het hart. Zoals het oog licht opvangt en het oor geluid, zo probeert wie met het hart luistert zin op te vangen, het zinnige in de situatie te bespeuren. Wanneer we zeggen dat we mensen en zaken ter harte nemen, dan is dat meer dan registreren wat we horen of anderszins vaststellen, dan willen we inderdaad openstaan voor het appèl dat een situatie of persoon op ons doet. Wanneer de gehoorzaamheid zó wordt opgevat zou je kunnen stellen dat het tegenovergestelde ervan niet de ongehoorzaamheid is, maar de absurditeit, naar ab-surdus, absoluut doof voor iets zijn. Wanneer we zeggen dat iets absurd is, dan zijn we doof voor de zin ervan. Maar met een gevoelig, onderscheidend oor kunnen we ook in 'absurd' lijkende situaties een zinnig appèl opvangen, tot in het concentratiekamp toe men leze Primo Levi en Alexander Soltsjenitsyn.
Gehoorzaamheid is geen beëindiging van de persoonlijke vrijheid, maar een beginpunt van bevrijding: het openmaken van de soms zo dikke bast om je 'ik' heen en je afstemmen op wie of wat je iets te zeggen heeft. Daar kan zeker ook bij horen dat je die ander als een autoriteit erkent: de meester in een bepaald ambacht, de rijpe mens die je kan begeleiden, een inzicht dat je oriëntatie biedt, de deskundige die van wanten weet, de productiemedewerker op de werkvloer die jou als manager in je iets laten gezeggen, naar adviezen willen luisteren, het contact brengt met de realiteit. Gehoorzaamheid is dan ook: zo moeilijke opgeven van je eigenwijsheid. Gehoorzaamheid 0, allereerst een inwendige positieve respons, niet een uitwendig conformeren om straf en sancties te voorkomen. Respons geven loopt vaak gelijk op met jezelf tegelijkertijd verliezen én vinden. We voelen ons vaak op ons best wanneer we in strikte zin niet 'bij onszelf zijn', maar opgaan in wat ons interesseert, boeit of anderszins een beroep op ons doet. Dan bloeit leven op, en dan bloeien we zelf eveneens. Ongehoorzaam zijn is in deze optiek niet simpelweg het niet conformeren aan instructies, regels, bevelen en commando's. Ongehoorzaam zijn is: geen respons geven, er niet bij zijn, signalen missen, kansen laten schieten - een vorm van spiritueel fout zitten dat we terecht met 'zonde' aanduiden.
Recepties zijn bedoeld als een gastvrije ontmoeting met ruime kansen voor luisteren en respons geven - en meestal worden die kansen gemist. Wie kent niet het fenomeen dat ik maar gemakshalve aanduid als de 'receptieblik'? Je bent in gesprek met iemand tijdens een receptie, maar het valt je op dat diens blik wat out of focus is omdat hij enkele graden naast je kijkt in de richting van iemand die belangrijker is dan jij, met wie hij eigenlijk veel liever zou willen praten. Wanneer dat nieuwe gesprek dan wordt aangeknoopt, gebeurt waarschijnlijk hetzelfde. Wie het verschijnsel van de 'receptieblik' nog niet heeft ervaren, staat vast meestal zélf net voorbij een gesprekspartner kijkend gericht naar een belangrijker contact. Want geregeld neem ik op recepties de vrij absurde situatie waar dat beide partners in wat een conversatie beoogt te zijn, staan te zoeken naar andere personen die interessanter zijn. Ook deze absurde situatie leent zich goed voor een kleine injectie met benedictijnse kwaliteit: door de blik weer enkele graden terug te zwenken (conversio in letterlijke zin) en te concentreren op de persoon met wie je spreekt. De aandacht concentreert zich dan als vanzelf mee: wanneer je iemand écht aankijkt ga je als vanzelf échte vragen stellen, écht luisteren, interesse krijgen, respons geven. Het gesprek zal aan kwaliteit winnen - misschien maar een beetje en wellicht werkt de eigen conversio aanstekelijk. Je gespreksgenoot zal je aandacht en interesse opmerken en zich mogelijk meer concentreren op degene met wie hij praat.
Besluitvormend overleg
Een vergadering is inderdaad een goede gelegenheid om de kunst van het luisteren te cultiveren. De praktijk is natuurlijk anders: er wordt heel wat vergaderd in de meest uiteenlopende organisaties, en daarbij wordt nauwelijks naar elkaar geluisterd. Men hoeft de eigen ervaring maar eens na te gaan: hoe zeldzaam is het niet dat een van de deelnemers aan een vergadering met een bepaald standpunt de bijeenkomst binnenkomt en dat standpunt ook uiteenzet en verdedigt, maar na aandachtig luisteren naar wat anderen inbrengen meedeelt zijn standpunt te herzien omdat een door een ander te berde gebracht voorstel veel beter is? Zo'n verandering (opnieuw een vorm van conversio) zou eigenlijk heel normaal moeten zijn - een vergadering is er toch voor om in gezamenlijk gesprek tot de beste en niet zozeer tot mijn oplossing te komen - maar zal door velen worden ervaren als 'op je bek gaan', als een nederlaag. Onze gebruikelijke houding in een vergadering is namelijk heel anders. We zitten te wachten tot ons punt aan de orde komt, en dan willen we scoren. Of we zitten te loeren hoe we onverwacht de poten onder de stoel van onze tegenstander vandaan kunnen trekken. Of we zoeken sluw naar procedurele mogelijkheden om alsnog onze gram te kunnen halen als het inhoudelijk niet lukte. Een vergadering is vaak eerder een arena dan een aandachtig beraad van mensen die gezamenlijk iets ter harte gaat - al wordt graag de schijn daarvan opgehouden: 'We hadden toch afgesproken dat...'; 'Alle neuzen staan dezelfde kant op'; 'Vanuit ons mission statement...'
Als we deze tekst aandachtig lezen, dan vallen meerdere elementen op. 'Telkens als er iets belangrijks gebeuren moet roept de abt de gehele gemeente bijeen.' Met andere woorden: minder belangrijke zaken kan de abt alleen wel af, al dan niet bijgestaan door enkele leden van zijn managementteam (prior, econoom, novicemeester)
De lectio divina: in contact blijven met bronnen van waarde
Lectio divina is het volstrekt tegenovergestelde van het met een groene markeerstift diagonaal scannen van een tekst, om eventjes snel díé trefwoorden en aandachtspunten zichtbaar te maken die voor onderhandelingen of een vergadering belangrijk kunnen zijn. Daarna kun je ze weer vergeten. De geestelijke lezing die Benedictus zijn monniken voorschrijft had in de oude kloosters juist onder meer de intentie teksten by heart te leren, zoals de treffende Engelse uitdrukking luidt. Het gaat bij lectio divina om een heel langzame lezing van een tekst, bij voorkeur hardop, zodat je de woorden echt in de mond neemt en proeft. Er wordt gelezen tot een woord of frase je raakt, tot je iets beluistert waaraan je als het ware blijft haken.
Dit woord of deze frase wordt hardop herhaald, als het ware herkauwd. In het Latijn heet dit proces ruminatio - gewoon wat je koeien op een rustig plekje ziet doen, het product van een eerste verteringsproces gereedmaken voor de volgende fase in de transformatie van grassen in melk. In tussenpozen wordt rond dit woord of deze frase geassocieerd: wat zegt het me? Wat raakt me erin? Waarom raakt het mij? Wat zou het in mijn context kunnen betekenen? Hoe zou ik hier vruchtbaar respons op kunnen geven? Het gaat er als het ware om zo'n tekst van alle kanten te bekloppen en met de stethoscoop te beluisteren - niet uit vrijblijvende interesse, maar om er adequaat respons op te geven. Met de ruminatio wordt geprobeerd om een maximum aan voedzame sappen uit een stukje tekst te kauwen. Dan wordt er weer langzaam verder gelezen, totdat je vermoedt weer bij iets voedzaams aanbeland te zijn.
Het gaat hier om een transformatieproces, en wel in een dubbele betekenis: de tekst wordt getransformeerd - want overgebracht en 'omgezet' naar mijn context, én de lezer wordt veranderd. Soms maar een beetje: ik moet deze kwestie ánders onder ogen zien. Mijn reactie jegens die persoon zou wel een beetje anders kunnen worden. Soms ook kan een tekst zodanig onverwacht voor je opengaan, dat een innerlijk vergezicht zich toont waarin je als het ware een tijdje blijft 'hangen'. In de monnikenliteratuur spreekt men wel over de vier fasen of trappen van de lectio divina: de lectio, de meditatio, de oratio (gebed) en de contemplatio. Vertaald: langzame lezing tot je blijft haken, herhaling en associatie, respons geven, en met open mond en dankbaar in de diepte of in de verte kijken. Deze vier fasen van toenemende verdieping worden natuurlijk lang niet altijd doorlopen. Vaak zal het gewoon om stug volgehouden lectio en meditatio gaan. Dat zijn ook de enige fasen waaraan je kunt werken. Of een woord of frase je zodanig aanspreekt dat van harte respons gegeven kan worden, is maar afwachten geblazen (een monnik definieerde zijn gebeds-meditatie eens als 'zitten wachten'). En onverwachte vergezichten kun je niet organiseren. Een tekst kan bovendien heel wat distels bevatten. Een tekst kan aardig op slot zitten, en de lezer trouwens ook. 'Die tekst zegt me (nog) niks,' zal vaak de reactie zijn. Benedictus zou zeggen: 'Heb je wel aandachtig genoeg geluisterd? Heb je je stethoscoop wel gebruikt? Was het alleen maar ruis dat je hoorde?'
De lees- en meditatiehouding bij de lectio divina doet denken aan de drieslag van de eerste zin van de Regel: aandachtig luisteren, van harte instemmen, daadwerkelijk respons geven. Ook kun je er de drie geloften in zien: stabilitas, rustig volhouden, conversio morum, transformatie, en obedientia, gehoor geven.
Kiezen voor wat waardevol is, dat is niet zozeer een kwestie van je braaf aan de regels houden. Deze tekst leert ons dat het gaat om vruchtbaarheid, die optreedt wanneer je je wortels uitstrekt naar waar 'water stroomt'. Dat mag een dagelijkse vraag zijn: was ik vandaag geworteld in stromend en levend water? Zoek ik dat ook? Wanneer ik signalen van verdorring bij mijzelf en anderen merk, reik ik mijzelf en hen dan op enigerlei wijze stromend water aan?
Bij het vers 'der zu seiner Zeit gibt seine Frucht' denk ik vaak aan deze Henri Boelaars - maar ik mompel het ook stilletjes wanneer uit een collega of dierbare nog niet die vruchten zijn gekomen die je zo van hen hoopt. En ook wanneer ikzelf een project vanwege andere prioriteiten nog eventjes of soms langer op de plank moet laten liggen. Het kan dan een 'ontstressende' en 'onthaastende' leefregel zijn: 'der zu seiner Zeit gibt seine Frucht'.
Vruchtbaarheid blijkt gaandeweg.
Het klinkt op het eerste gehoor waarschijnlijk wollig en soft om ook van leidinggevenden buiten een kloostergemeenschap een vorm van liefdevol ouderschap' te verwachten. Maar liefde is geen softe en rozige aangelegenheid, maar een vorm van commitment die van harte en zonder voorwaarden gegeven is én gecultiveerd dient te worden, 'in goede en in kwade dagen'.
Stel je bij wijze van gedachteexperiment een manager, dirigent of bisschop voor die in zijn leiderschap weliswaar een hoog niveau van aandacht, intelligentie, redelijkheid en verantwoordelijkheid heeft weten te bereiken, maar die zich niet écht gecommitteerd voelt aan zijn organisatie, orkest of bisdom, die zijn taak niet echt van harte verricht. Dit zal op termijn weinig vruchtbaar blijken.
Zielen kunnen alleen in beweging worden gezet door zielen die zelf bewogen zijn.
Ouderschap is voorts op groei gericht, vooral op spirituele groei. En wel groei die natuurlijk en niet geforceerd verloopt, met soms perioden van stagnatie, zijscheuten en ruimte voor 'falen' - perioden waarin de affectie niet wordt opgeschort of teruggetrokken. Voor leiderschap in andere contexten geldt dit ook.
De kern - de zware en moeilijke kern van goed leiderschap is het leiden van zielen: zielen motiveren, deze een oriëntatie bieden en in een georiënteerde beweging zetten. Zwak leiderschap zwicht voor de verleiding om van dit moeilijke en zware maar af te zien, en zich te concentreren op wat gemakkelijker is: álles waarin de menselijke factor (ogenschijnlijk) niet primair is - structuren, financiële aspecten, het mission statement, de 'verpakking'.
Degene die leiding geeft moet én in staat zijn om aandachtig te beluisteren hoe het met de zielen van de 'broeders' gesteld is, én op elk van die gesteltenissen de juiste respons geven.
Broederlijkheid impliceert geen egalitarisme.
Wie extra verantwoordelijkheid voor anderen draagt, draagt ook extra verantwoordelijkheid jegens zichzelf.
Goed 'onderhoud' van de eigen ziel. Mensen hebben behoefte aan oriëntatie en 'leiding' vanuit bronnen buiten zichzelf. Dat geldt ook voor de abt. Ook hij moet in contact blijven met bronnen van waarde die hem kunnen oriënteren. Maar in de praktijk is het vaak zo dat naarmate men meer zielen te leiden heeft, het onderhoud van de eigen ziel meer wordt verwaarloosd. De rector van een school heeft het te druk om nog te studeren op het gebied van zijn professie. De minister heeft geen tijd meer voor zijn wekelijkse wandelclub. De bisschop heeft zo'n overvol vergaderrooster dat ontspannen een dichtbundel lezen er niet meer van komt. Dit soort luxe franje is vaak het eerste dat sneuvelt wanneer iemand in een positie met eindverantwoordelijkheid terechtkomt. Maar deze franje is geen luxe en eigenlijk ook geen franje. Want we zouden nog een stapje verder kunnen gaan dan Benedictus: het is niet zozeer dat de eigen ziel 'erbij komt', maar dat voeding en onderhoud van de eigen ziel gelijk opgaan met het vermogen zielen te kunnen leiden.
De eigen studie en lectio divina wordt door Benedictus in verband gebracht met het dienen van de leider.
Ook moet hij kuis, matig en barmhartig zijn, en altijd late hij de barmhartigheid het winnen van de rechtvaardigheid, opdat hijzelf dit ook eens wedervaren mag.
Hij mag niet gejaagd of angstig zijn, niet overdreven of koppig, niet jaloers of al te achterdochtig, want anders vindt hij nooit rust. Omzichtig en bezonnen geeft hij zijn bevelen... altijd moet hij met onderscheiding en met mate te werk gaan...
Allereerst is er het aspect van de voorbeeldfunctie: kuisheid, matigheid, barmhartigheid, rustige leiding, bezonnenheid. Leerlingen, medewerkers, orkestleden, diocesanen: ze hebben een prima neus voor de afstand tussen waar de leider voor staat en hoe hij zelf is. Hoe groter die afstand is, hoe minder men geneigd is tot het serieus nemen van wat er van 'boven' komt want je ziet dat hij er zélf niet in gelooft. Vertrouwens- en motivatieverlies zijn het gevolg. En waar het opvallend goed gaat in een organisatie zie je juist vaak mensen aan de top waarin die afstand minimaal of zelfs afwezig is. De docent die zijn vak écht serieus neemt (het wetenschappelijke, het pedagogische én het didactische), wordt door zijn leerlingen serieus genomen - dít is het geheim van het zogeheten natuurlijke gezag dat respect oproept.
Aan het relatief zeldzaam zijn van deze situatie herkennen we de moeilijkheid ervan. Juist bij mensen bij wie 'het vanzelf gaat' is er altijd sprake van jarenlange intensieve studie, cultivering, oefening - en zij zullen de eersten zijn om je duidelijk te verstaan te geven dat het ook dan nooit 'vanzelf gaat'. Er worden ook enkele eigenschappen opgesomd die een abt beter niet kan hebben: haast, vrees, koppigheid, jaloezie, achterdocht-'want anders vindt hij nooit rust'. En de eigen onrust plant zich voort, wat schade toebrengt aan de gemeenschap. Het feit dat Benedictus deze zaken noemt, doet vermoeden dat hij weet dat nogal wat leiders juist een of meer van deze eigenschappen vertonen (en ze zijn inderdaad prima te combineren). Het klopt dat ze allemaal schadelijk zijn: haast is synoniem met fouten maken, vrees verkrampt, koppigheid remt de flexibiliteit, jaloezie verzuurt de organisatie, achterdocht roept als vanzelf de reacties op die de achterdocht bevestigen en versterken.
Een, twee fouten, en sommige chefs beginnen al een dossier aan te leggen dat te zijner tijd handig van pas kan komen, wanneer men de betrokken medewerker wil lozen. Sterker zelfs: de chef kan als het ware op nieuwe fouten gaan loeren, en in zo'n klimaat van achterdocht en wantrouwen komen die nieuwe overtredingen er dan ook als vanzelf. Achterdochtig baasjesgedrag injecteert vergif in de organisatie; correctie die op 'heil' gericht is en die van harte vertrouwen uitspreekt in een betere toekomstige kwaliteit werkt daarentegen als een intermenselijk elixer. Benedictus wijst de abt in verband met de correctie van de broeders op de eigen broosheid en breekbaarheid. Want ook het leiderschap van de abt zal een weg van vallen en opstaan zijn, ook zijn eigen levensweg zal dagelijks gebaat zijn met een zich steeds opnieuw richten op morele kwaliteit (de gelofte van de conversio morum), en ook de abt kan door opmerkingen van zijn medebroeders worden gewond én geheeld.
Gezag kan iemand geschonken worden. Charisma wordt zo een dubbele gave.
Het is goed om geregeld in een 'zone zonder gevaar' (Cornelis Verhoevens beknopte omschrijving van vriendschap) te verkeren, waarin je niet op je woorden hoeft te passen, waarin je ontspannen samen bent met mensen die niet op enigerlei wijze in een hiërarchische relatie tot je staan. En zo'n zone zonder gevaar moet vervolgens ook worden gecultiveerd.
Overdreven correctie bedreigt de integriteit van de broeder.
Leiderschap is voor Benedictus duidelijk een kwestie van 'maat houden'. Er zijn namelijk manieren van leiderschap die 'onmatig' zijn. Dan is de leider op een verstikkende manier present, zit er meteen bovenop, hakt overpowerend haastig en slordig (vaak de verkeerde) knopen door, bemoeit zich met alles en iedereen.
Mensen hebben behoefte aan oriëntatie en 'leiding' vanuit bronnen buiten zichzelf. Dat geldt ook voor de abt. Ook hij moet in contact blijven met bronnen van waarde die hem kunnen oriënteren. Maar in de praktijk is het vaak zo dat naarmate men meer zielen te leiden heeft, het onderhoud van de eigen ziel meer wordt verwaarloosd. De rector van een school heeft het te druk om nog te studeren op het gebied van zijn professie. De minister heeft geen tijd meer voor zijn wekelijkse wandelclub. De bisschop heeft zo'n overvol vergaderrooster dat ontspannen een dichtbundel lezen er niet meer van komt. Dit soort luxe franje is vaak het eerste dat sneuvelt wanneer iemand in een positie met eindverantwoordelijkheid terechtkomt. Maar deze franje is geen luxe en eigenlijk ook geen franje. Want we zouden nog een stapje verder kunnen gaan dan Benedictus: het is niet zozeer dat de eigen ziel 'erbij komt', maar dat voeding en onderhoud van de eigen ziel gelijk opgaan met het vermogen zielen te kunnen.
de abt moet 'alles met zoveel maatgevoel regelen, dat er voor de sterken nog iets te verlangen overblijft, en dat de zwakken niet worden afgeschrikt'.
Goed leiderschap houdt in: mensen stimuleren tot optimale prestaties, niet tot maximale.
Maar niet alleen moet voorkomen worden dat de zwakken terugdeinzen en wegkwijnen, het is even belangrijk dat er voor de sterken nog iets te verlangen overblijft. Dit wordt gemakkelijk vergeten. Leidinggevenden besteden veel van hun tijd aan de zwakke broeders en afdelingen, aan de probleemgevallen en de mopperaars. Deze aandacht is nodig. Maar evenveel aandacht zou geschonken moeten worden aan de sterken en succesvollen, van wie men ten onrechte meent dat die zichzelf wel kunnen redden. Dat is alleen in oppervlakkige zin waar, en alleen maar op korte termijn. Een gebrek aan aandachtige waardering en een gebrek aan uitdagingen in de eigen organisatie resulteren al snel in het zoeken van uitdagingen elders. Het is gewoon een zaak van goed human resource management om ook bij de sterke medebroeders de vinger aan de pols te houden. Waarin zouden zij nog kunnen groeien? Is er een talent dat nog onvoldoende is aangesproken? Welke aanvullende vormingsprogramma's zouden hun groei kunnen bevorderen? Zijn ze, hoewel nog geenszins opgebrand of vermoeid, misschien toe aan een studie- en opfrisverlof? Opnieuw is het de kunst om goed te luisteren. Een extra moeilijkheid is nog dat sterkten en zwakten meestal gemengd voorkomen.
De goede abt is ook degene die de gemeenschap op weg houdt en die de visie heeft waar die weg heen zou kunnen leiden, met overigens alle openheid voor oriëntatiebronnen in de eigen gemeenschap. Het gaat er inderdaad om de gemeenschap op weg te houden, waarbij niet vooropstaat wie het hardst loopt, maar dat iedereen loopt. Ook de kooltjes die bijna lijken te zijn uitgegloeid dient hij met gepaste zorg weer aan te blazen. En het vuur van degenen die volop branden heeft geregeld nieuwe brandstof nodig. Leiderschap is moeilijk en veeleisend - maar de abt hoeft het niet alleen te doen. Er is meer meesterschap in de communiteit te vinden en aan te spreken.
De leider dient wijs te zijn. In het Latijn staat er sapiens, van sapere, een werkwoord dat met 'proeven' en 'smaak' te maken heeft. Sapientia is een vorm van weten die anders is dan de scientia - dat is de zekere wetenschap van eenvoudige dingen die begrepen en eenduidig beargumenteerd kunnen worden.
Sapientia heeft te maken met de kunst van het beoordelen van het complexe, zoals degene met smaak ook een ingewik keld gerecht na te keuze te maken. De leider dient ook 'beproefd' te zijn in de zin dat zijn karakter (Grieks voor stempel of 'kras') met vallen en opstaan tot rijping gekomen is. Een boy wonder met uitsluitend successen op zijn conto moeten we zeker gelukwensen, maar of deze een goede leider zal zijn? De kellenaar dient sober te zijn, sobrius; dat is een nuchterheid die verdergaat dan het zelf niet te veel aan de fles te zitten. Nuchterheid is ook bezonnenheid, het vermogen om een nuchtere kijk op de realiteit te hebben.
Nuchterheid is ook bezonnenheid, het vermogen om een nuchtere kijk op de realiteit te hebben.
hoe de manager vooral niet moet zijn. Benedictus zou deze aspecten niet hebben genoemd als hij niet geweten had dat deze in de praktijk helaas wél het gedrag van menig leidinggevende karakteriseren. Niet verwaand non elatus. Een van de verleidingen van het leiderschap is dat je je eigen fragiliteit negeert en vergeet, en dat je hoogmoedig wordt, of met een mooi Duits woord: hochnäsig, je neus in de lucht steekt. Verwaandheid houdt in dat je niet meer wilt leren en luisteren; misschien wel dé grondfout van falende leiders. De kellenaar dient niet wispelturig te zijn: non turbulentus. Niet zelden wordt daadkrachtig leiderschap in verband gebracht met de zaak opschudden, met stevige turbulentie. Dat kan best stof doen opwaaien en veel lawaai (turba) r brengen, maar het betreft slechts ongeoriënteerde onrust, een onduidelijke en perspectiefloze leiding. Toch wordt drukte e hectiek niet zelden geassocieerd met krachtdadig leiderschap. De praktijk leert dat onrust gepaard gaat met een gebrek effectiviteit, en dat aan de andere kant rust en kracht bijna aan synoniemen zijn.
Niet bars - non iniuriosus. Barsheid en grofheid krenken de medewerkers, een krenking die zich voortzet in de organisatie en die door de betrokkenen niet zal worden vergeten. Het is een misvatting dat je je mensen scherp houdt door boven op hun fouten te springen en ze dan af te blaffen. Ze zullen zeker terugdeinzen (shrink) en in hun schulp kruipen, maar vanuit hun schulp vinden ze effectieve manieren om wraak te nemen - waarover straks meer. non tardus. De kellenaar dient niet traag te zijn Wispelturige turbulentie met zijn schijn van dynamiek gaat prima samen met traagheid, met feitelijk buitengewoon treuzelend leiderschap: geen antwoord geven op herhaaldelijk gestelde vragen, uitstelgedrag ('daar zijn we nog niet aan toe', 'daar kom ik nog op terug'), door het volledig ontbreken van langetermijnplanning nergens echt aan toekomen, door te veel afspraken en treuzelen steeds overal te laat (tardus) komen. Oppervlakkige snelheid en innerlijke traagheid zijn goed te combineren.
Niet verkwistend non prodigus. Het Engels heeft voor verkwisten een beeldende term: to spoil. Dat is verkwisten dat ook verspillen en bederven is.
Wat Benedictus met 'godvrezend' wil uitdrukken, is dat de spiritualiteit van de kellenaar zijn werk - meestal van heel alledaagse aard - moet doordringen. Dat eerbied en respect zijn basishouding moeten bepalen, ook in de context van gereedschap, voorraden, omzet en boekhouding. En een grondhouding van eerbied en respect is inderdaad niet te rijmen met verkwisting, traagheid, barsheid, wispelturigheid en verwaandheid. Respect heeft ook met aandacht te maken, met alle antennes uit hebben staan om ook in kleine details gespitst te zijn op signalen die om respons vragen, op mogelijkheden voor kwaliteitsverbetering.
De gemeenschap en de organisatie zijn er namelijk niet mee gediend wanneer het middenmanagement eigen wegen gaat, niet meer gericht op wat heilzaam is voor het geheel.
Benedictus kende, net als wij, ongetwijfeld de veelvoorkomende situatie dat de kleinere baasjes de neiging hebben om 'naar boven' wat braaf en slijmerig te doen (ondertussen zoveel mogelijk het eigen rijkje afschermend) en 'naar beneden' uit de hoogte te doen en te grauwen en te snauwen. Beide houdingen zijn funest voor het samenleven en samenwerken.
Aan een organisatie waar intern door grievend gedrag een onvriendelijk klimaat heerst, met steeds weer 'winnaars' en 'verliezers' in de machtsverhoudingen, wil je je niet blijvend committeren. Dat betekent veel verloop, invalkrachten en dure trainingen van nieuw personeel. Een van de redenen voor interne onvrede in een organisatie is onheldere of afwezige argumentatie rond besluiten en beleidsplannen.
Vanuit een innerlijke rust ben je beter in staat bij anderen kwaliteit op te roepen dan wanneer je gejaagd en zelf niet georiënteerd bent.
Niets mene hij te mogen verwaarlozen. Er is geen scheidslijn tussen het heilige (de altaardienst) en het simpelste werk (afwassen). De altaardienst zou aan spirituele kwaliteit inboeten wanneer de huishouding wordt verwaarloosd. De huishouding floreert meer naarmate de altaardienst eerbiediger wordt gecultiveerd. In een klimaat van 'niets verwaarlozen' (het gebouw goed in de verf, mooi gereedschap, de toestand van de toiletten, de netheid van je serviceauto's, de leesbaarheid van het jaarverslag, een smaakvolle bedrijfsinrichting - de lijst kan eindeloos worden uitgebreid) komt de waarde van alles tot zijn recht en straalt je organisatie uit dat er een goede spirit heerst. Maar die uitstraling zou onecht zijn als niet op enigerlei wijze de 'altaardienst' wordt gecultiveerd: gelegenheid geven voor bezinning en studie, successen vieren, feestdagen serieus nemen, met het managementteam geregeld enkele dagen van stilte, cultuur en rustig overleg vrijmaken.
Hij mag niet gierig zijn, maar ook geen verkwister die het bezit van het klooster verspilt; alles daarentegen moet hij doen met gevoel voor maat en in overeenstemming met de opdracht van de abt.
Met humilitas wordt dan ook iets anders aangeduid: het is een vermanende herinnering aan de leidinggevende, aan zijn eigen aardsheid (van humus) en broosheid. Vanuit dat besef zie je het zwakke in de ander in een milder licht.
Op de daartoe geschikte tijd wordt verstrekt wat verstrekt moet worden, opdat niemand in het huis van God zijn gemoedsrust verliest of gegriefd wordt.
Maar er komt ook een nieuw element bij: het belang tijdig assistentie te krijgen wanneer je taak te omvangrijk wordt.
De paradoxale conclusie zal zijn dat in een benedictijns omgaan met de tijd je agenda helemaal gevuld is én dat je het nooit druk hebt. Net als bij de andere benedictijnse kwaliteitsregels moet worden gewezen dat er een flinke afstand zal bestaan erop tussen het besef van de juiste houding en de realisering daarvan.
Meteen alles helemaal anders - zo'n stap is niet te nemen. Ook slechte gewoonten met betrekking tot het en staan in de tijd kunnen zich alleen geleidelijk, en met veel vallen en opstaan, naar een betere en heilzamere houding ontwikkelen. Goede gewoonten moeten inderdaad worden geoefend.
Het gaat erom een ritme te vinden dat wél bij je past. Wat dat betreft moet je als een goede abt voor jezelf zijn: geen eisen aan jezelf stellen waar je aan onderdoor zou gaan, en aan de andere kant de lat wel zó hoog leggen dat er dagelijks iets te reiken overblijft.
Orde met flexibiliteit: dat is typisch benedictijns. Binnen het ritme van zo'n flexibele orde zijn vervolgens vier essentiële vaardigheden te oefenen: de kunst van het beginnen, de kunst van het ophouden, de kunst van de juiste houding tussen het beginnen en het ophouden, en de kunst respectvol rekening te houden met de 'seizoenen' van de dag.
De kunst van het beginnen. Op nogal wat plaatsen in zijn Regel benadrukt Benedictus dat tussen appèl en respons een zo klein mogelijke afstand moet bestaan. Want hoe groter die afstand, hoe minder adequaat de respons kan zijn. Aandachtig luisteren en respons geven zouden als het ware in één soepele beweging in elkaar over moeten gaan, zonder inwendig en uitwendig treuzelen en gemor. Het gehoorde woord voert onmiddellijk tot de gepaste daad. Het klokje voor het gebed luidt en je legt je werk neer. Zonder dralen, maar met waardigheid spoed je je naar de kapel. En hetzelfde geldt voor elk moment van de dagorde: de aanvang van de maaltijden, het begin van de recreatie, de aanvang van het werk. Het feit dat Benedictus het belang van dit onmiddellijk respons geven zo vaak onderstreept, hangt zonder twijfel samen met zijn (en onze) ervaring dat werkelijk beginnen moeilijk is.
We moeten met een klus beginnen die we moeilijk of vervelend vinden. We zijn dan vaak buitengewoon vindingrijk in het uitstellen daarvan. Met veel oppervlakkig vertoon van dynamiek en drukte doen we van alles - telefoneren, e-mails beantwoorden, schema's voor de volgende week opstellen, nog vlug een faxje sturen, vergaderen - behalve werkelijk beginnen met die klus.
Benedictijns beginnen is een uitwendig én inwendig beginnen onmiddellijk 'als het klokje klinkt', meteen instappen in het werk (of de recreatie of wat dan ook) op het tijdstip dat je daarvoor hebt bepaald en je erin oefenen elk uitstelgedrag - hoe subtiel ook bij jezelf te signaleren en te elimineren. Dit is allemaal even voor de hand liggend als moeilijk. Maar met oefening en vasthoudendheid kan de afstand tussen het 'klokje' en het werkelijk beginnen geleidelijk kleiner worden. Eerst zal ik nog treuzelend en aarzelend 'maar eens beginnen' omdat het 'nu eenmaal tijd is', maar gaandeweg kan dat overgaan in de goede gewoonte meteen in het diepe te stappen als het startsignaal gegeven is.
Elke dag biedt wel mogelijkheden voor kleine maar snelle 'responsjes' waarmee je snel iets recht kunt zetten, een blijk van waardering kunt geven, een klein duwtje in de goede richting kunt geven. Er is alertheid voor nodig om deze kleinigheden op te pakken (ausculta), een goed onderscheidingsvermogen om vast te stellen of een respons urgent en mogelijk is, en een gecommitteerde bereidheid om zo nodig snel te reageren conversio in het klein. Ook deze kleine conversio is moeilijk; liever kijken we de andere kant op. Maar deze kleine verloocheningen, dit kleine niet beginnen - het is slecht voor de ziel. Je kunt een heel spoor van talrijke kleine gemiste kansen achter je aan slepen, dat schadelijker en drukkender kan worden dan je per kleinigheid zou kunnen vermoeden. Met een oud woord: dit is zonde. Omgekeerd kun je door oefening de gewoonte kweken om waar mogelijk en gepast meteen en van harte respons te oud woord - heiliging mogelijk. geven aan kleine zaken. Ook op microniveau is - opnieuw een oud woord - heiliging mogelijk.
Te lang doorgaan is bijna synoniem met 'fouten maken'
Ook het positieve werk moet tijdig worden beëindigd. Ervaren schrijvers en componisten weten dat je moet stoppen juist als je het gevoel hebt dat je nog een flink stuk door kunt gaan, en niet pas als je je moe en uitgeperst voelt.
Benedictijns ophouden betekent in zo'n situatie het besef toelaten: nú zit ik op de fiets, nú rij ik door deze mooie polder. Natuurlijk zullen ook in zo'n houding gedachten, gespreksflarden en irritaties opkomen, maar met wat oefening laat je dat gewoon gebeuren en blijf je er tegelijkertijd niet in hangen (gemor kan een waar moeras worden) door de aandacht bewust te richten op iets positiefs.
De belangrijkste reden om op de juiste wijze met het ene op te houden is om het andere met de juiste houding te beginnen.
Benedictijns werken houdt allereerst in dat de aandacht wordt afgewend van wat geweest is en nog komen moet (opnieuw conversio) en dat er gehoor gegeven wordt aan wat er nu gedaan moet worden (opnieuw obedientia). Het blikveld van de aandacht heeft zichzelf begrensd tot het stukje tijd tussen beginnen en ophouden.
Maar door tijdens het werk, de lectuur, zelfs de recreatie psychologisch vooral gericht te zijn op het 'afhebben' daarvan - wat zal ik blij zijn als dit artikel eindelijk af is, deze lastige vergaderagenda afgestreept is, enzovoort - ligt de aandacht opnieuw niet daar waar die hoort te liggen: bij de fase van het werk waar ik nú mee bezig ben.
Benedictijns werken - en lezen, en bridgen tijdens de recreatie, en een nieuw muziekstuk instuderen tijdens de vrije tijd - houdt in: onmiddellijk beginnen met wat er te doen staat, dat je volle aandacht geven (ongehinderd door iets anders dat krijgt straks je volle aandacht, of heeft dat al gehad), die aandacht rustig en waardig laten zijn, en – heel belangrijk en heel moeilijk in zekere zin onbekommerd over het afkrijgen ervan.
Als het klokje zegt dat nu iets anders moet worden aangepakt, dan leg je het ene neer (dat krijgt later wel weer aandacht) en begin je in dezelfde houding aan het andere. Zó heb je het in zekere zin 'nooit druk', omdat je als het ware in een kalme doorgaande lijn de zaken 'een voor een' je aandacht geeft, inclusief je momenten van ontspanning en voeding.
De vaak zonder meer gunstige en versnellende communicatietechnieken van faxen en e-mailen verleiden tot een snelle, haastige en dus niet-adequate respons, niet zelden ten koste van waar je al mee bezig was, dus resulterend in een dubbel kwaliteitsverlies.
Toen ik bij mezelf begon te merken dat ik in mijn werk als directeur van een organisatie aan die verleiding toegaf en me meer gehaast en onder druk gezet begon te voelen, heb ik (met herhaaldelijke terugval in deze zonde) een kleine vorm van conversio ingevoerd. Ons secretariaat is heel goed in staat om te onderscheiden wat er van de binnengekomen faxberichten en elektronische post wérkelijk urgent genoeg is om mij een andere taak te laten onderbreken. Maar voor het overige komt alles aan de beurt als ware het de gewone post en het wordt daar ook tussengevoegd - op volgorde van binnenkomst, en wel in de tijdsblokjes die ik voor correspondentie in mijn dagorde reserveer, me er niet om bekommerend als daarin niet álles kan worden afgewerkt. Dat heeft bij mij wat onrust weggenomen en tot enige bescheiden kwaliteitsverbetering geleid.
Door de concentratie te richten op wat voor je ligt en de meest nabije volgende stap - niet jagend naar een ver toekomstig doel wordt ook het tempo kalmer. De onervaren wandelaar in de bergen gaat meestal te snel omhoog en moet dan algauw in de berm uitblazen. De ervaren bergbewoner heeft een langzamer constant tempo en bereikt eerder de top.
Wanneer je ervaren ambachtslieden observeert tijdens het werk zie je dezelfde houding: ze werken kalm maar gestaag en zorgvuldig.
De fysicus Hendrik Casimir (1909-2000) schrijft in zijn mooie intellectuele biografie Het toeval van de werkelijkheid hoe hij in 1937-1938, toen hij enkele maanden te gast was op een van de colleges in Cambridge, daar de 'kunst ontdekte om op je gemak heel hard te werken'.
Ook met een volle agenda kun je er dagelijks naar streven je werk ontspannen én met waardigheid te doen. En het is de kunst die houding van ontspannen waardigheid zelfs dán te bewaren wanneer het lijkt of je takenpakket het onmogelijke van je vergt.
Het is vragen om moeilijkheden en fouten om tegen het einde van de dag nog met een klus te beginnen die om veel concentratie en veel energie vraagt. Zo is het ook zonde om als je fris en krachtig bent in het vroege ochtendlicht slechts te beginnen met heel lichte en onnozele klusjes.
De startenergie van de dag raakt al snel versnipperd en verspreid, en bovendien wijst psychologisch onderzoek uit dat je geest datgene wat je het eerst doet als het belangrijkste ervaart, en bij wat volgt al wat minder alert is.
Start de werkdag onmiddellijk met datgene op je lijstje wat de meeste aandacht, concentratie en energie vergt, en hou die aandacht en concentratie een flinke tijd vol. En bewaar post, antwoorden en telefoontjes voor het einde van de dag (behalve natuurlijk als er iets urgents om een snelle respons vraagt).
Zelfs momenten van 'spel' en van 'braak liggen' kunnen en moeten worden ingebouwd: ze zijn van vitaal belang voor een organisatie. Toch laten we die vaak het eerst schieten als we druk en belangrijk worden of wanneer het erom spant. Maar net zoals kinderen niet meer kunnen spelen wanneer ze ongelukkig, bang of ziek zijn, zo is de afwezigheid van 'spel' ook in een organisatie (of het nu om een researchgroep, een metaalfabriek of een bisdom gaat) een zeker signaal van angst, ziekte en ongelukkig zijn. Terwijl omgekeerd 'spel' en 'speelsheid' voorwaarden zijn voor het oefenen van de menselijke creatieve functies. Er is een rechtstreekse relatie tussen spelen en creativiteit, tussen braak liggen en nieuwe vruchtbaarheid. Een organisatie waar het slecht mee gaat moet juist meer gaan 'spelen' om de creativiteit van de mensen opnieuw open te laten bloeien. En juist dán is het belangrijk om de 'recreatietijden' serieus te nemen. 'Ontkramping' en spel versterken commitment en motivatie, en stimuleren de openheid voor het vernieuwende en verfrissende.
Voor degene met extra verantwoordelijkheid is het van belang om als het ware momenten van 'monachus-zijn' in het dagritme in te bouwen: perioden waarin de deur van je kamer gesloten blijft. En niet alleen om geconcentreerd en ongestoord te kunnen werken, maar ook voor momenten van stilte en op enigerlei wijze spiritueel bijtanken. Stilte is nodig om in contact te komen met de Geest, of meer seculier: om onderhoud te plegen aan een goede mentaliteit en gesteldheid van je ziel. Het is niet goed om voortdurend te worden afgetapt.
Het is niet voor niets dat juist stille en geconcentreerde mensen vaak zo duidelijk aanwezig zijn.
Wie extra verantwoordelijkheid krijgt, moet meer gaan luisteren.
Het is uitgesloten om te komen tot duurzame verandering en kwaliteitsverbetering (conversio), alsmede om adequaat gehoor te geven aan wat er van je wordt gevraagd (obedientia) zonder een soms taai, dagelijks commitment (stabilitas). En dat laatste zou je niet volhouden als je niet van harte je jawoord had gegeven op de uitnodiging je leven te veranderen - ook al gebeurt dat met veel vallen en opstaan.
Alles moet als heilig vaatwerk beschouwd worden, alles is een kans tot heiliging.
Dag voor dag aan je persoonlijke integriteit werken, om zo te leren een leven 'aan een stuk' te leiden, dat heeft uitgestrekte sociale consequenties. En dagelijks je eigen, soms zo zwakke kooltje laten aanblazen door bronnen van kwaliteit kan je weer voldoende gloeikracht geven om voor anderen aanstekelijk te zijn.
Dit artikel beschrijft de benedictijnse levensregel voor beginners, waarbij de nadruk ligt op het vinden van een ritme dat past bij de persoonlijke behoeften en het vermogen om te beginnen en te stoppen met taken. Het artikel benadrukt het belang van het cultiveren van stilte en reflectie, het vermijden van uitstelgedrag en het serieus nemen van recreatietijden. Het artikel concludeert dat dagelijks werken aan persoonlijke integriteit kan leiden tot sociale veranderingen en anderen kan inspireren.